Zsolt Varga，RELEX Solutions高级服务交付负责人
对于在服务管理领域建立职业生涯的专业人士来说，ITIL一直是一个动态框架，不断演进并反映市场变化。Zsolt Varga于2003年在匈牙利开始其IT职业生涯，他将ITIL（版本5）视为这一演进的下一个阶段，并希望自己能在职业生涯早期就遇到这个框架。
当Zsolt Varga的同事从芬兰带回一本与ITIL v3相关的itSMF UK袖珍手册时，他感到“着迷”。
“我一直想为客户提供更好的服务，但不知道如何实现。我可以从某些经理那里学习，但他们的态度和职位总是影响他们的方法。我想要一些中立的指导，而这正是ITIL提供的。生命周期元素相互支持；一切都处于共生状态。”
从那时起，ITIL成为一个独立于个人管理风格或组织政治的参考点，提供了服务交付的共同语言和系统视图。Varga认为ITIL从来不是静态的。根据他的经验，每个版本都适应了行业变化，从敏捷交付模型到DevOps，再到现在的AI驱动环境。“它一直在演进和改进。”
Varga强调，ITIL（版本5）在其前身——ITIL 4的基础上，扩展了对价值的理解。早期版本主要从效用和保证方面定义价值。然而，在实践中，感知一直是一个关键因素。服务可能满足所有性能指标，但如果不符合客户期望，仍然可能失败。正如Varga指出的，“你可以拥有最绿色的仪表板，但如果客户感觉不到支持，他们会寻找替代方案。”
可持续性是另一个引起Varga共鸣的方面。在沃达丰工作期间，可持续性考虑影响了运营决策。供应商为接入点重新设计了包装，以减少塑料和纸张浪费。即使材料可回收，原则也很明确：规模很重要。小的低效问题在数千次部署中会累积起来。
新的ITIL Experience模块对Varga来说是一个关键特性。“它鼓励你退后一步，开始认识到一线支持、工程团队、销售和客户之间的自然张力。你不再只是捍卫自己团队的指标，而是开始提出不同的问题。”
这种视角的转变将焦点从孤立输出（如事件、变更和服务请求）转移到更整体的价值共创方法。“理解相关性和张力增强了协作和价值创造，”他说。“团队不再只专注于一件事；他们可以看到更大的图景。”
AI的兴起正在改变服务组织内的期望。股东越来越期望效率提升，这通常包括在服务台层面进行削减。
“ITIL（版本5）在这方面非常出色，”Varga说。“然而，在不理解价值的情况下实施自动化只会导致表面改进。组织需要考虑AI如何影响整个价值链，包括知识管理、协作和客户感知。”
虽然ITIL传统上与IT服务管理相关，但Varga认为其相关性扩展到整个组织。
然而，采用取决于决策者。CFO和CIO必须认识到更广泛的战略影响。Varga引用了一个著名的领导力对话：
“如果我们培训员工，他们离开了怎么办？”回应是，“如果我们不培训，他们留下来怎么办？”
他补充说，重点应放在能力建设上。“投资于共同理解的组织加强了协作、韧性和长期增长。”
ITIL（版本5）还解决了在不理解背景的情况下模仿行为的风险。在职业生涯早期，Varga经常模仿强势的经理，但有时复制了无效或过于专制的领导风格。ITIL（版本5）提供了一个中立的参考框架，帮助专业人士理解不同团队的不同目标，并鼓励建设性的冲突处理方法。
“当你将客户置于价值共创的中心时，”他解释说，“你就不再相互竞争指标，而是专注于整体结果。”
他认为这种向质疑、协作和系统性思维的文化转变是真正革命性的。
Varga参与beta计划加强了他的信念，即ITIL（版本5）是由现实世界的贡献塑造的，而不仅仅是理论。“实践者分享他们的知识并影响框架的演进。它是动态的，也是智能的。”
新版ITIL并未放弃事件、问题、变更或请求管理；相反，它在更广泛、集成的价值视图中重新构建了这些内容。它鼓励组织超越效率思考，专注于可持续、体验驱动和AI赋能的价值创造。
对Varga来说，关键要点是ITIL（版本5）已演进以反映现代组织的复杂性，为各级专业人士提供结构化指导，鼓励协作，应对技术挑战，并为客户和社会创造持久价值。
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