1. 简介
服务管理是关于价值共创。技术是用来支持价值共创的，但在IT行业定义价值可能是一项挑战。过去，很多注意力都集中在成本效益，基本功能或创新上。但是，当前，速度和灵活性是有价值的服务和价值较低的服务之间的区别。将来可能会转移到例如安全性，人性化，自动化程度的提高等领域。此外，随着价值定义的不断变化，应该对其进行不断的修订和澄清。
ITIL 4使用整体方法来构建和修改从需求到价值的技术支持服务。该出版物是关于利用服务管理，调整和采用最佳实践，以及使用ITIL服务价值系统（SVS）框架来促进组织中的价值共创。该出版物是为在技术支持服务范围的广泛人员提供的实用指南。它为如何协作和协调从ITIL Foundation进行设计，构建和支持集成而有效的产品和服务的工作提供了明确的指导。
ITIL 4描述了服务价值链的六个活动。这些活动可以通过各种方式组合起来以创造价值流。本出版物涵盖了这些活动的集成，以便能够创建、交付、运行以及持续使用改进点技术支持的产品和服务。重要的是要清楚，没有统一的方法来成功提供服务。背景，需求和资源随组织而异。服务管理的成功需要务实和创造力，而不是教义和教条。
该出版物不仅描述了如何整体构建和管理价值流，而且还描述了如何在价值流中包括连续的改进点迭代和反馈循环。它探索了诸如开发，测试，知识，客户和员工反馈，新技术，采购以及工作管理方式等领域。这样做时，它能够说明处理服务管理的新方法。
过去关于IT和服务管理流程的知识不需要放弃。这些知识中的大部分仍然有用，可以将其重点放在更广泛的实践的环境上。为了应对不断变化的世界，IT和服务管理需要以适当的方式灵活地以新方式使用。如今，服务管理需要开放的心态和更加协作的工作方式。随着价值共创的实践和方法不断发展，IT，数字化和服务专家需要持续更新其技能，知识以便保持卓越。因此，本出版物着重于个人和团队的专业精神，文化和服务意识，并探讨确保可持续性的价值和方法。
2. IT和服务管理专业化的演变
本章为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
2.1 组织、人员和文化
2.1.1 组织架构
定义: 组织
具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
服务关系需要组织内部以及组织之间的个人和群体之间进行多种多样的交互沟通。有很多组织关系都会发展处出各类潜在的组织结构。例如：
与信息和技术互动
参与价值流和流程
与合作伙伴和供应商合作。
在服务早期有一个且至关重要的决定，创建一个允许并鼓励个人创建、交付和支持产品和服务的组织结构。有的企业组织结构会使用层级组织机构，有的企业组织结构会使用更类似于网状或矩阵。组织结构的一种常见的方法包括按功能将人员分组，例如通过他们的专业活动，技能/专长和资源进行分组，但是这可能导致个人形成工作孤岛，对其他人在做什么一无所知。相反，跨职能的结构（可能会共同关注产品或服务）会使组织失去对其产品组合的全面概述，并可能导致工作重复。
当前的组织思维偏向于朝着共同目标努力的自组织结构。不幸的是，并非每个团队都可以采用即兴而敏捷的方法进行自我组织。
组织结构的类型包括：
职能型 通常是基于组织控制，权限范围或技术领域的层次结构。这些安排决定了如何分配权力，角色和职责以及如何在不同级别上管理工作。根据职能领域，例如人力资源，IT，财务，市场营销等，可以将组织分为内部小组。
事业部型 部门组织围绕市场，产品或地理区域来组织活动。每个部门可能负责其自己的财务，销售和营销，工程，生产等。
矩阵型 报告关系以网格或矩阵的形式组织，可以根据需要在团队中调动人员。例如，直属经理和产品，项目或工作计划。
扁平型 组织减少了职级，因为它们被视为阻碍决策的障碍。随着组织的发展，这些结构将会变得难以维护。
可以使用以下特征来描述各种组织结构之间的主要区别：
分组/分组标准（功能/产品/地区/客户等）
位置（位于同一地点/分布式）
与价值流的关系（负责特定活动或完全负责端到端的价值流）
团队成员的职责和权限（指挥与控制或自我驱动的团队）
能力的来源（与组织外部团队的集成水平）。
从历史上看，组织结构本质上是功能性和分职级的，具有军事风格的指挥和控制。
在数字服务经济中，敏捷性和弹性对于组织的成功至关重要。组织必须采用新的方式来构造其资源和能力。常见方法包括：
为新的或更重要的任务更快，更灵活地分配资源。矩阵型的组织结构擅长将资源分配或重新分配给不同的价值流，项目，产品或客户。这通常与外包安排结合使用，以确保必要时增加资源和能力。
创立永久的，简单的，多胜任的团队，专门负责产品相关工作。这可能会导致团队人员不足，但可以确保团队的高可用性以进行产品开发和管理。
为了适应诸如敏捷和DevOps之类的更加灵活和响应迅速的工作方式，许多组织已经调整了他们的组织结构。这包括确保领导者的角色更接近“公仆”的角色。它还涉及创建跨职能团队，这可以通过应用矩阵和平面结构来实现。
组织结构的变更应谨慎管理，因为如果处理不当，可能会在组织内引起重大的文化挑战。请参考ITIL 指导原则和组织变更管理实践以获取指导。
2.1.2 使用 ITIL 指导原则改进组织架构
ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
2.2 建立有效的团队
2.2.1 角色和能力
关键信息
角色和岗位
角色是特定背景中授予个人或团队的一组职责、活动和授权。
岗位是组织中分配给特定人员的位置。
一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。单个角色可能由多个人促成。
传统上，IT和技术中的角色遵循特定的技术能力。这些角色定义很明确，属于开发和运维的领域，包括程序员，业务分析师，技术支持，设计师和集成商。数字化转型以来，由于角色和工作要求将不断变化，组织需要努力为员工搭建职业生涯之路。
新的数字化工作领域需要更大的灵活性以及不断适应新要求和技术的能力。在IT和服务管理中，这需要对技能，能力和工作领域进行更广泛和深入的定义，以反映团队和组织结构的变化。从层次结构到矩阵管理的跨职能团队的转变扩大了角色的定义。根据调查结果，现代个体更有能力在不同的角色之间转换。
另外，人们都期望IT和服务管理方面的专业人员能够拥有更广泛的业务能力，并具有可证明的技能，经验和资格。有很多从其他工作领域获得的可转化的业务技能已被IT专业人员成功使用了多年，但现如今才承认它们与技术技能和资格同等重要。
随着技术行业越来越接近成为主流业务功能，通用业务和管理能力将越来越成为IT和技术角色的强制性要求。
2.2.2 专业的IT和服务管理技能和能力
角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
表格 2.1能力代码和概述
成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
在CAT的能力要求中，沟通和协调技能非常重要，管理技能比较重要，技术知识虽然对所描述的活动有用，但是次要的。例如，此组合与客户经理和服务所有者起草新的或修订的服务级别协议有关（有关详细信息，请参阅服务级别管理实践指南的第4.1节）。
在TMA能力要求中，技术知识非常重要，方法设计技能比较重要，而行政管理技能虽然有用，但对于所描述的活动却不那么重要。这是一组相关联的组合，例如，为变更经理和服务所有者发起变化模型的改进（见变更支持实践指南，4.1节，了解相关详细信息）。
了解角色的能力概况有助于：
确定执行角色的最佳人选（或小组）
找出技能差距并规划团队成员的职业发展
定义对新员工的要求，并创建工作和角色描述
使组织的员工队伍和人才管理实践与行业能力模型、专业发展计划保持一致。
只有很少的活动和角色需要技术技能和知识。对于大多数能力概况而言，沟通或行政能力是最重要的。一旦理解了高阶用户画像，就可以使用行业能力模型，例如欧洲电子能力框架（e-CF）或信息时代技能框架（SFIA），用以详细说明要求并规划专业发展路线。
服务管理所需的技能和知识的一些示例是：
沟通能力 使用各种沟通技巧，可以与多个利益相关者在多个层次上建立良好的工作关系。这包括口头和书面交流，使用各种类型的媒体以及采用适当的语言和语气。良好的沟通是至关重要的技能，它鼓励与同事，客户，经理，员工和其他利益相关者进行积极的互动。
业务和商业环境 大多数技术环境混合使用供应商和商业化关系。服务的管理人员利用他们的商业技能来制定，购买，协商和管理这样的关系。采购和合同管理技能特别需要。编制预算和财务管理也是关键的服务管理要求，还需要撰写和出售业务案例的能力。最后还需要以内部或外部身份制作宣传材料来宣传该服务。
关系管理 发展为一项关键的技能，它需要充当联系和联络点，捕获需求并展示业务、客户和供应商群体之间的价值。服务管理器还可以充当各方之间信息，反馈，需求和进度的主动联络和同步者。此外，客户关系经理将要求和反馈传达给相关组，以确保小组之间的信息和操作平稳的顺畅流动。
领导力 除团队或生产线管理外，领导力还包括影响、激励和支持他人工作的能力。领导力不仅仅只会来自于管理者。伟大的领导者是那些表现出主动性，拥有主人翁精神，乐于助人并激励他人完成工作的人。在组建团队时，重要的是要吸收具有这些技能的个人担任领导者，并创造良好的工作文化。
市场和组织知识 由于减少了IT与业务角色以及团队之间的区别，因此技术角色人员需要更加了解其组织的业务和市场部门。例如，这些人应该了解市场在竞争者、相对成本和机会方面的发展。
经理和管理人员 成功的服务管理还需要有良好的人员管理，授权，文档写作和计算技能。许多工作涉及使人们聚集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。优秀的管理人员是宝贵的，因为他们可以构建成功的团队，还可以雇佣合适的人并管理和开发其员工的职业生涯。
发展创新 即使在内部服务管理组织内，企业和企业家的思维方式也变得越来越重要。这是确定新的工作方式，提供服务和解决问题的方法。它可能涉及利用新技术，创造性和创新性思维与客户互动。
2.2.2.1 通才或“ T形”模型
在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
PI形的人是两个领域的专家或接近专家，其他领域的知识精通。例如，一个既可以设计和开发，又具有良好测试技能的人。
梳子形的人在两个以上领域都很强，在其他领域也比较了解。例如，某人可以收集需求，设计和开发，并且对相邻区域有很好的了解。
过去，PI型人员通常是高级职员，他们通过在不同领域工作而逐渐发展了自己的技能。但是，情况已经发生了变化：新类型员工可能在多个领域都很熟练，但不会有一个专业领域，许多人采取积极主动的方法来发展自己的技能和知识。T形的人容易产生好奇心。他们喜欢学习新技能，并会在机会允许的情况下获得新技能。
尽管对一种技能的明确关注会加深理解，但是仅拥有一个专业知识领域可能会很危险。这是因为，在迅速发展的技术行业中，个人可能会发现自己的专业领域将被时代淘汰，变得不再重要。
2.2.2.2 培养广泛的能力
靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（译者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
作为服务管理的一部分，获得和认可更广泛的能力的其他方法包括：
建立职务说明，以阐明角色的每个非技术要求
指定招聘和入职技能
认可工作申请中的非IT经验；例如，团队管理，采购和合同管理
确保技能矩阵包括适当的软技能，如沟通，领导能力，创新
反馈和奖励员工绩效管理，评估和奖励计划中所需的全部能力
确保传统的技术和流程管理之外，给所有的工作人员和管理层提供培训和发展机会，如管理，领导力，团队建设，谈判，报告写作，业务案例准备，关系管理，业务演示，业务管理，预算编制，市场营销和销售
鼓励持续专业发展（continuing professional development, CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
鼓励员工研究新的想法，工具，工作方式等；例如，许多组织提供CPD积分来参加与其行业，研讨会，会议等有关的事件。应鼓励个人以广泛多样的方式发展自己的技能
管理基于角色和基于能力的模型和计划，以开发和认可有助于提供个人能力水平的证据的培训，经验，资格和证明
基于角色的模型通过集成的职业发展路径明确定义职位描述；它们对于发展与工作相关的职业道路和建立适当的技能很有用，但是当角色和技能定期变化时，在维持这些方面可能会遇到挑战
基于胜任力的模型侧重于通用胜任力，在开发整体技能获取方法时非常有用；这些对支持人才管理也很有用，尽管可能很难映射到确切的角色
基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
2.2.3 人力规划和管理
在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。 ---人力资源管理学会（SHRM）
关键信息
员工队伍和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人，这些人具有适当的技能和知识，并且以正确的角色来支持其业务目标。该实践涵盖广泛的活动，这些活动专注于成功地与组织的员工和人力资源互动，包括计划，招聘，引入，学习与发展，绩效度量和继任计划。
一个好的员工计划策略应该确定角色以及相关的知识，技能，能力和工作态度，以保持组织的正常运转。它还应解决促进组织的成长和成功的新兴技术，领导力和组织变革。
从根本上讲，劳动力和人才管理是用于招聘，保留，发展和管理员工的一组特定方法。员工计划涉及如何使用员工来实现组织的业务目标，这可以包括确定项目需要多少工时，以及需要的员工技能，用于确保组织达到其目标并继续改进绩效。
劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
2.2.3.1 能力规划
成功的服务交付需要了解所需的能力和所需的每种资源的数量。在许多组织中，PMO负责确定和安排开发，测试，发布和部署所需的资源，但是总是会遇到缺少部署和维护服务所需的支持，培训用户等资源的情况。
所以在计划中必须分配足够的时间来解决事件，服务请求和问题，以及构建和测试变更及其后续发布/部署。解决事件所用时间的服务级别目标应该是组织目标，而不是服务台目标。实践中可以针对事件，请求和问题数量进行准确的预测无论是应用程序，基础架构，服务台，桌面支持还是任何其他团队（包括服务使用者），挑战都在于确保有足够的具备所需技术，技能和能力的人员来完成从设计到支持服务。
劳动力和人才管理实践需要具有明确定义的输入，输出和结果的服务价值链和服务价值网络。员工也必须应该获取激励和鼓励参与，以实现较高的客户价值。经理们负责不断地对员工进行培训，投入，重视人才，以便他们不会离职。
越来越多地使用自动化手段是当前对成功交付服务所需资源的现实理解。在过去，个人可以是通才或专家。但是，随着诸如Agile和DevOps之类的方法变得越来越流行，角色变得越来越模糊。无论组织的规模大小，都需要具备各种技能才能根据当前的情况履行不同的职责。所以需要新的操作模型来成功开发，测试，部署和发布，操作以及支持服务。例如，工程师可能会为各个版本和部署扮演各种不同的角色，而开发人员和操作人员可能在解决事件中扮演更积极的角色。需要更好的预测切实可行的时间计划，并了解实现组织目标所需的能力。
2.2.4 员工满意度管理
只有将个人和团队保持一致，并梳理他们的活动以实现组织的目标，才能实现一个组织的真正潜力。员工的士气和敬业精神可以影响到客户满意度和忠诚相关的生产力和忠诚度（快乐和满意的客户需要快乐和满足的员工）。因此，组织应经常调查员工满意度，以了解他们如何很好地满足员工不断变化的需求和期望。员工满意度调查可以测量多种属性，包括领导力，文化，鼓舞士气，组织氛围，组织结构和作业活动。
有时通过第三方管理调查，这样对保证员工的隐私很有用。应当使用员工满意度调查来确定其当前满意度水平的基线，并确定能够增加员工认可和信任度的措施。员工满意度直接影响组织实现其目标的能力，尽管调查是收集和管理员工反馈的一种常用方法，但也可以使用其他方法，例如临时会议，定期的一对一会议和评估，检查疾病和损耗水平，员工士气指标以及其他非正式沟通等等。
收集员工反馈的关键要素是：
保密性 员工应该感到能够畅所欲言，不用担心不良后果。
支持和理解 诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
行为反馈 员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
2.2.4.1 反馈类型
员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
定期的一对一会议是反馈的良好来源，这取决于各方之间的关系。他们还可以提供比调查更多的细节。作为一种替代方法，非正式的交流通常可能是确保诚实信息的最佳方法，其中包括非正式场合下的对话（例如，在咖啡店，走廊或旅途中）。
回顾疾病和离职率非常重要，因为疾病或员工流动过多会表明士气低落。缺勤率和人员流动率的增加可能表明组织整体文化中存在问题。
员工驱动力指标是组织允许其团队提交自己的士气指标的衡量。这涉及团队成员讨论并商定反映他们总体士气的分数。这些指标非常有用，因为它们提供了一个衡量团队总体意见的系统，尽管这对于拥有强大或有影响力的团队来说可能是一个挑战。
2.2.5 基于结果的衡量和报告
持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
所以设置适当的目标和相关度量很重要，因为适合的指标能够驱动行为。错误制定的指标可能会导致不合适的手段达到目标。这些目标也可能不适用于整体业务或客户体验。
制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果（outputs and outcomes）之间的区别必须明确。
2.2.5.1 基于结果的方法
基于结果的方法是仅关注员工行动的结果；例如，客户体验，成功的发布/部署，每月的销售额或解决问题所花费的时间。这种类型的方法往往被视为一种公正客观的衡量方法。当个人具有完成工作所需的技能和能力并且可以识别并纠正其行为时，这是最合适的。
基于结果的方法对于提高员工的绩效也是有效的。它会激发个人使用改进的技能和能力，以实现所需的结果。当有不止一种方法达到期望的结果时，它也起作用，这在IT组织中被通常使用。这种方法鼓励个人使用适当的方法来为其客户实现所需的结果。此外，它为员工提供了更多的自由度来使用相关信息和资源。
根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法(尾注1)，成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
组织通常会将多个因素整合到他们的绩效管理系统中。例如，基于结果的方法可能更适用于专注于制定和实现季度销售目标的区域零售经理，而不是咖啡师（专注于制造饮料并与客户互动）。
在设定和衡量个人绩效目标时，重要的是：
安排面对面的会议并商定一系列个人目标
确保目标是可衡量的并记录在案，这将使个人更容易跟踪其进度
用特定的术语表达目标
使目标与个人能力挂钩
调整任何被证明是不现实的目标。
在衡量员工的绩效时，重要的是：
确保个人目标与团队和组织目标一致
衡量团队和个人表现
包括定性和定量措施
有措施保证员工发展，并不断改进。
良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
2.3 发展团队文化
2.3.1 什么是团队文化？
文化可以描述为一组人共有的一组价值观，包括他们的想法，信念和实践，以及他们对群体中个体行为方式的期望。
每个组织和社会制度都有一种文化，文化使人类的行为可预测，因此对文化的了解是一种有用的管理工具。
文化是创建、交付和支持产品，服务的关键因素。而且，它为服务组织提供了独特的功能并提升了其价值主张。专注于价值创造的服务提供者组织将展示以下共同特征：
注重价值，质量和卓越运维
用户，客户和消费者导向
对人员和通讯/ 协作工具的投资
结构化组成组织内的强大团队
与愿景，使命和战略目标的持续对齐。
这些或类似的特征预计将由组织内的每个成员和团队共享。但是，可以在团队级别上开发特定的文化，这些文化支持组织的价值观和原则，但反映了特定于团队的现实。文化是一个很难理解的概念，因为它通常是不公开且不成文的。然而，它影响着个体之间的动力。
有广泛接受的用于描述文化和管理文化差异的模型。例如，文化可以由以下特征描述：
交流（低语境或高语境）
评估（直接或间接的负面反馈）
说服（原则与应用）
领导（平等或等级制）
决策（自上而下或自下而上）
信任（基于任务或基于关系）
分歧（避免或升级对抗）
安排（线性或灵活的时间安排）。
在成功的组织文化中，团队会了解他们的工作方式以及相关背景与组织的使命，目标，原则，愿景和价值观的差距。团队成员在公司的整体文化中定义团队的规则和原则。团队必须确保他们拥有成功履行其职责以支持任何商定策略所需的信息。
团队成员应该理解，他们作为团队所面临的问题中，很大一部分将与他们如何互动和相互联系有关。无论是个人或团队，团队的挑战都是消除成功的障碍。
2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要?
定义：文化契合性 Cultural fit
员工或团队在与自己的信念，价值观和需求相对应的环境中舒适地工作的能力。
被认为具有良好文化底蕴的员工更有可能享受工作和工作场所的乐趣，更快乐，长期投入并更具生产力和敬业精神，良好的文化适应性对团队成员和团队都有利。
多样化的方法支持良好的文化，因为它允许团队或组织从更广泛的角度看他们的工作。每个人都将自己的经验，观点，技能和知识的独特组合带给团队。团队大于其各个部分的总和。
在招聘适合文化的人时，务必要注意防止偏见。吸引具有相似个性或信仰的志趣相投的人是人的天性。但是，这产生了同质的团队和一种不太可能发展或无法带来各种观点优势的文化。
2.3.3 如何发展和培养良好的团队文化
随着时间的推移，可以发展和发展团队的文化。首先，这需要确定团队的当前文化并确定期望的未来结果。变革需要一个团结的团队的主人翁精神和行动。有了良好的领导和支持性管理，这要容易得多。ITIL 指导原则和持续改进模型是实施可能是非常有用的工具。
以下是建立积极团队文化的简单准则。但是，应该对这些建议进行审查，并使其适应区域，国家和组织的特点。一些建议可能不适用于某些组织。
2.3.3.1 将愿景融入团队文化
建立一支强大的团队时，重要的考虑因素是确保团队成员专注于集体努力而不是自己。建立一支强大的团队时，统一的目标很重要。鼓励从整体上看待整个组织的目标以及团队的工作如何支持它。
团队文化不能强加于个人。相反，个人必须对自己在团队文化中自己的角色负责。因此，任何领导者最重要的任务是清晰地传达愿景以及团队将如何实现愿景。团队成员需要了解他们的贡献如何适应更大范围，为他们提供目标感和归属感。
领导者应通过灌输一种有助于他们发展和提高生产力的目标感，来不断增强团队的视野。
2.3.3.2 例会
例会对团队文化有很大的影响。他们在团队成员之间建立关系，提高生产力，并专注于提高团队绩效的需求。
会议应提前安排，并且与会者应事先了解会议议程。会议还必须明确定义角色；例如，一个人主持会议，而另一个人做笔记。
会议应集中讨论问题和可能的解决方案。需要对其进行有效管理，除非必要，否则应避免进行详细讨论。
2.3.3.3 建立领导者
良好的团队文化将指导优先于管理。领导者在形成团队文化中起着重要的角色的作用。沟通必须清晰，以便每个团队成员对目标和问题有相同的理解。工作安排应足够灵活，以允许每个员工以最有效的方式工作，但又不能太灵活以至于难以管理。
应该对团队成员提供建设性的指导反馈意见，以鼓励生产力，而不是乱指挥而阻碍生产力。领导者和经理应与团队成员一起促进和参与改进工作。领导技能是通过示例获得的最佳知识：优秀的领导者会给每个人时间和支持，要记住每个人都有贡献。
2.3.3.4 鼓励非正式团队
非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为问题经常是跨越组织汇报线的。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
2.3.3.5 交叉培训员工
当员工了解组织各个领域的工作方式时，他们更有可能做出使组织受益的决策，而不仅仅是他们自己的部门或小组。为员工提供学习组织内其他角色的机会很重要，某些组织甚至每天，每周或每月更换员工角色，包括管理角色。例如，高层管理人员应该花几天在前线与客户或直接与产品打交道。这些经验将使他们对一线员工产生新的评价和理解。
2.3.3.6 社交整合
花时间去认识员工很重要。人们的工作和相互支持更好，如果人们彼此理解，他们会更好地工作和相互支持，从而帮助他们确定自己的长处，弥补自己的弱点并发展他们的潜能。伟大的领导者了解如何利用周围的人才。他们学习如何激励团队超越自己的期望。这就需要一种与本组织文化共情的方法：它不需要有侵略性。
2.3.3.7 提供反馈
主动和建设性的反馈是帮助团队继续改进的最佳方法之一。反馈不需要有正式的或复杂的格式提供。实际上，当反馈是非正式的并且是正在进行的对话的一部分时，反馈通常会更有效。
每个人都是不同的，因此，应该为每个人定制提供反馈的方法。这是与团队成员建立关系很重要的另一个原因。当一个人信任另一个人时，他们更有可能支持他们的建议。
2.3.3.8 促进学习文化
促进一种鼓励每个人不断发展自己的技能的文化非常重要，通过提供定期培训和个人发展的机会，可以实现学习文化。在线学习使这样变得更加容易，因为个人可以在最适合自己的时间进行学习。应该为团队成员创造承担新职责的机会。
应鼓励员工接受培训机会。与有时被赋予挑战性（但可以实现）的目标一起，培训有助于产生进步的感觉，从而防止团队成员变得自满或无聊。学习新技能还为团队和工作场所增添了价值。拥有能够在其职业生涯中取得成功所需的工具和方法的个人将更加投入，这将创造一个更强大的工作环境。优秀的团队文化对企业而言非常重要。
2.3.4 持续改进文化
持续改进的文化很重要，因为它改善了客户体验，嵌入了良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强了员工体验，加快了交付，消除了浪费和重复性任务，并降低了风险。
持续改进的点很多，一般不会只有一个，有可能是仅定义了流程或工作流但是没落地，也有可能因为识别了改进点需要定期观察。有时，组织可能会坚持要求其员工进行持续改进，但发现不知道抓手在哪里。因此，必须用心思考以确定个人和组织的需求，然后找到适合于需求的学习/培训机会。
当组织具有一种支持，促进和授权各方在日常工作中致力于改进的文化，整个组织都应该庆祝持续改进计划的成功。持续改进不应被视为偶尔使用的工具或过程。相反，它应该嵌入组织的文化中，并由组织的管理和领导层每天对其进行促进，支持和阐述。要了解如何建立和维护这种文化，就需要仔细规划并了解当前的工作方式。
一些组织具有积极的文化，即使进入办公室与员工会面也很引人注目。在许多情况下，关键人物的做法的影响会带动组织文化，如果当关键人物发生变化时，文化也会发生变化。成功的组织应该认识如何驱动成功文化的要素，而不要受到个人的影响。
通常，成功的文化涉及许多管理层支持的活动，例如预期的行为，专业的态度，积极的语言，支持性的会议等。管理者需要积极表明自己也遵循这些原则来建立对文化的信任。建立文化需要时间，因为有些人需要更长的时间来适应并相信该方法。
所有利益相关者都必须了解积极态度，协作，透明工作和支持文化的重要性。这就会鼓励个人提出建议，无论建议看起来多么不寻常，只要目标是为改善服务质量即可。
持续的改进点文化的关键要素是：
透明度： 鼓励开放和信任。
榜样管理：所有人都应展示（其绩效），尤其是领导者。
建立信任：工作场所应该是一个畅所欲言的区域，个人可以在该区域获得建议，尝试和实施新想法的支持。
应鼓励以下积极行为：
招聘 雇用具有适当技能的合适人员。
入职宣贯 从员工进入公司的第一天起品牌价值和期望应当清晰和有效地传递。
会议文化 每个参与者都应该了解良好的会议行为，包括：及时性，倾听，专注于议程，专业精神和后续行动。
语言和术语 术语可用于推动和加强积极的行为，例如消除偏见，确保对术语的共同理解以及鼓励语言的清晰度和准确性。
在组织内应明确指出，每个员工和利益相关者都在不断改进。阐明以下内容也将有助于持续改进计划的成功实施：
如何提出改进意见。
提出改进建议后，会发生什么变化（是否已审查并采取措施）？
决策时间表是什么？如何传达结果？
其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
2.3.5 协作文化
协作和团队合作不仅仅是空洞的流行语：它们需要就合作和协作的定义达成一致。有效团队合作所必需的行为也需要定义、认可和加强。
定义
合作 Cooperation：与他人合作以实现自己的目标。
协作 Collaboration：与他人合作以实现共同的目标
在合作的情况下，合作的个人或团队存在孤立工作的风险。结果，个人或团队的目标得以实现，但组织目标却未能实现。
从业务的角度来看，协作是个人共同努力以实现共同目标或目的的一种实践。
合作与协作对于有效和有价值的团队合作和服务关系至关重要。对于复杂环境中的创意和创业性的工作，协作尤其有用。合作对于明确划分职责的标准化工作非常重要，尤其是来自多个组织的人员一起工作时。协作通常用于初创企业，因为组织使命的共同理念将个人团结起来并激励他们密切合作。在尝试为大型组织采用创业文化时，领导者通常旨在转向协作式的团队合作，但这通常会失败。
在《哈佛商业评论》的一篇文章中，“合作和协作之间存在差异”，有人认为，“经理们错误合作误认为是协作”，并称“大部分经理是合作的，友好的，乐于分享信息；但在使他们的目标和资源与其他人实时对齐方面，缺乏能力和灵活性”。(尾注2)
强制实施合作是不可能的，因为它基于共同的目标和高度的信任。有时，通过使用一致、透明和复合的目标和指标，在团队内部和团队之间建立有效的合作更为现实。无论团队成员的位置如何，团队合作自动化都会有所帮助。但是度量标准和自动化是用于实现目标的工具，而不是目标本身。合作和协作是基于个人和组织的关系，不能仅限于支持组件，例如控件或工具。共同的原则可以成为有效团队合作的基础，也可以是改进合作的起点。
2.3.5.1 与工作类型保持一致
行为科学使我们能够将支撑服务或产品操作的工作定义为演算式或启发式：
演算式任务涉及人员遵循已定义的过程，该过程始终遵循一组既定指令，直到完成工作为止。
启发式任务取决于人类的创造力，是指一个人能够自己发现或学习一些东西。
服务设计人员需要了解其服务和流程所依赖的工作的性质。例如，纯演算式的任务有具有可预测的过程路径，并且输入、指令、输出和分支均清晰无误。可以使用基于预先定义的指令的已建立知识库所支持的组件之间的重新分配和移交的常规流程来实现演算式活动。然而，在演算式工作中提高效率的刚性结构对于启发式或更具创造性的工作可能过于严格。
在以下情况下应使用宽松的控制：
复杂的问题需要解决
未满足的业务需求需要新的解决方案
如果一线代理商具有更大的灵活性，客户将做出更积极的响应。
在这种情况下，员工能够改善整体成果，这对于管理者来说可能是不可能的，因为他们与日常工作的距离相对较远。不可能在每种情况下都有流程或工作指导，因此员工可以通过创造性和响应性的启发式工作来增加价值。全功能团队（请参阅第5.1.4节）和DevOps之类的实践是人为主导和跨职能的协作工作理念的示例。
2.3.5.2 通过协作学习
许多公司受益于员工执行特定任务而提供的输入和增强的机会，即使在算法方法盛行的情况下也是如此。
在启发式情况下，项目期间会经常出现新的见解和解决方案。但是，除非记录这些新的解决方案以备以后在相同情况下使用，否则以后可能会不必要地重复这项工作。
应该使用协作框架来记录，改进和重用所获得的任何知识。记录以后，可以将一些启发式任务移至演算式的领域，并从系统中删除重复性或非生产性的工作，以便个人承担能够更具挑战性和吸引力的启发式工作。
2.3.5.3 服务型领导
定义: 服务型领导
侧重于为不通角色员工提供明确支持的领导力。
Leadership that is focused on the explicit support of people in their roles.
无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，在需要敏捷性和高速度的智力挑战性工作中，服务型领导力比命令和控制式领导更有效。
服务型领导是一种基于以下假设的领导和管理方法：
管理者应该首先满足组织的需求，而不仅仅是他们个人团队的需求。
管理者在位是来支持为他们工作的人，确保他们有相关的资源和组织的支持，以完成他们的任务
在矩阵式或以产品为中心的组织中通常可以看到服务型领导。但是此方法可以应用于任何组织结构。服务型领导风格会激发个人与领导者的协作，以增强凝聚力和生产力。
2.3.6 客户导向：将客户放在第一位
参与提供和使用服务的每个人都必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益并关注已商定的服务结果，这对于服务关系的成功至关重要。这可以称为服务共情：该术语通常在相对狭窄的背景用户支持以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互中使用。然而，服务共情应该扩展到服务关系的所有方面。
定义：服务共情 Service empathy
识别，理解预测并预测另一方的兴趣，需求，意图和经验的能力，以便建立，维护和维护改进服务关系。
参与服务管理的组织和个人需要表现出服务共情。但是，这不应与分享他人感受的能力相混淆。一个服务支持代表不应与用户共享沮丧，而应认识到并理解用户的沮丧感受，表达同情，并且至关重要的是相应地调整支持措施。
服务共情是服务意识的要素之一。服务意识包含共同的原则，这些原则驱动组织的行为，并定义他们对受服务影响的关系的态度。
定义：服务意识 Service mindset
组织文化的一个重要组成部分，定义了组织在服务关系中的行为。服务心态包括组织采用和遵循的共同价值观和指导原则。
服务意识是一种专注于创造客户价值，忠诚度和信任的观点。具有这种前景的组织的目标不仅仅是提供产品或服务，还希望对客户产生积极的印象。为此，组织必须了解并改善客户的体验。有关服务意识的更多信息，请参考ITIL®4：推动利益相关者价值。
从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
定义：客户导向
销售和客户关系的一种方法，其中员工专注于帮助客户满足其长期需求。
管理和员工将他们的个人和团队目标对齐为满足和保留客户。这与另外一种战略形成对比，在该战略中，组织的需要和欲求或其特定目标的价值超过了客户的需求。在IT领域以外，已经对客户导向进行了全面的研究。从本质上讲，这意味着观察客户的意愿和需求，预测它们，然后采取相应的行动。
业务关系经理，服务和支持人员以及服务所有者是应该最了解客户需求的角色。以客户为导向的策略应包含面向所有员工的培训内容。
对客户需求的洞察和竞争对手的工作实践可以帮助明确客户导向。此外，结构合理的客户调查可以提供有关组织如何表现以及在不久的将来可能如何表现的深入业务。
组织在改进客户导向时应考虑以下事项：
重要的是要通过考虑客户的需求和期望来关注价值，而不是仅仅关注正式提出的要求。
每一个客户都是独特的，具有特定需求。这些必须被理解，确定优先次序并清楚地传达给员工。
服务，产品或维护过程应与客户需求相关联，这些需求基于对客户体验的明确定义。
2.3.6.1 客户体验
采用以客户为导向的战略是成功的关键。 以客户为导向将客户置于每笔交易的核心。 它将组织的重点从产品转移到客户身上，这意味着组织必须由对客户需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付此战略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
以下步骤可以帮助组织成为客户导向：
创建一个销售组织及其服务的价值主张（value proposition，VP）。这应该是一个关于 向客户交付的是什么 和 它如何提供价值 的简要说明。应该在战略层面上定义向客户承诺的预期收益，作为回报的是客户的忠诚度。
绘制客户和用户体验之旅的地图：这涉及从客户或用户的角度看服务组织的整个端到端体验。需要理解、定义和调整接触点（定义为服务消费者或潜在服务消费者与服务提供者和/或其资源相遇的任何事件）。
招募用户友好型人员：为他们的服务态度而雇用，并培训他们必要的技能。同情，良好的沟通和解决问题的能力是非常有价值的。
善待员工：员工对工作的感觉对他们与客户打交道的方式有重大影响。
培训个人和团队：组织的所有部门都应该对他们所支持的客户，产品和行业有充分的了解。正式培训和在职教练还必须侧重于软技能：沟通，团队合作，积极影响，写作，业务理解和管理。
以身作则：高级管理人员必须拥抱为客户服务的理念，并与周期性用户和客户会面。具有最佳以客户为中心的企业文化的公司重视服务型领导力，那里有高级管理人员提供指导和引导，但是员工有权自行做出决定。
倾听客户：客户对于我们进步的诚实评估至关重要。这可以通过进行调查，召开直接会议以及收集客户评论来实现。反馈很重要，应该使用广泛的输入和渠道来收集。指标的平衡计分卡可以衡量一系列客户体验元素的绩效以推动改进（例如，关键业务成果交付，客户满意度，净推荐值，服务水平协议的绩效以及服务可用性）。
授权给员工：确保面向客户的团队有权执行请求，进行更改或解决常见的客户投诉，而无需进一步升级。
避免孤岛思想：鼓励不同部门和职能部门紧密合作。
适用于所有人的协作设计：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
2.3.7 积极沟通
在某些领域，技术可以取得人类永远无法取得的成果； 例如，常规和重复性任务可以由机器完成。 然而，大多数工作项目、团队、计划和组织都需要个人之间富有成效和积极的互动才能取得成功。 人际的互动和交流是真实的人在机器之前仍然与众不同的地方。
有效沟通的能力是一项关键的业务技能，是服务管理成功的基础。 良好的人际沟通是关于有效、高效、响应迅速和专业的。 通过建立避免不必要的问题和压力的积极关系，可以增强有效的人际沟通，它可以成为成功提供服务的基础。 在许多情况下，它需要认识到参与交流的人们的智力和情感需求。 服务管理、销售和客户支持角色依赖于建立积极的关系，包括信任、同理心、亲近和共同目标。
服务管理专业人员需要具有管理与同事和团队成员之间关系的能力，以实现业务目标。他们还需要能够与客户建立并维持有效和积极的关系。
遵循项目或服务运营的计划很重要。良好的沟通可以确保计划得到遵守，并且不会因消息遗漏或混杂，信息不足或不清楚和矛盾的期望而失败。
在当今瞬息万变的世界中，变化是不可避免的，某些人可以激励和驱使其他人实现变化。担任此类角色的人员需要提出问题并提出改进建议。他们还需要能够从不同的角度看待情况，并迅速做出反应以消除潜在的问题。
良好的沟通可以使所有这些事情发生，并且对业务有利。
2.3.7.1 沟通原则
工作中的个人需要与他人进行定期有效的沟通，这需要全面的沟通技巧。有些人天生比其他人更善于沟通。 无论如何，每个利益相关者都需要达到基本水平的沟通能力和有效性。
沟通需要承认他人的观点。良好的沟通要求人们足够灵活，以使用适当的内容和语气来实现期望的目标。
良好沟通所需的基本原则可以概括如下：
沟通是一个双向过程。成功的沟通是两个或更多方之间的信息和思想交流。
我们时刻都在沟通 人们通过使用语言，语气，肢体语言，着装和举止来传达有关他们的情绪，态度和情绪状态的信息。
时间和频率很重要 成功的沟通需要考虑最佳的联系时间。
没有一种适合所有人的沟通方式：认识并利用不同的偏好和方法很重要。
消息是在特定媒介中的：选择一种适合于所传达消息的重要性的通信方法。小问题可以通过消息传递或电子邮件进行通信。大问题或是疑问需要直接讨论，不应通过电子邮件进行。
与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解、认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
2.3.8 挑战
改变现有的文化，特别是与那些独断和不善于协作的人，是具有挑战性的，需要勇敢，承诺和坚持不懈。此外，还需要组织中高级管理人员和领导者的持续可见支持。例如，透明度经常会受到不信任和误解，尤其是在个人由于先前的不良经历而对共享信息感到不舒服的环境中。
管理者需要以身作则，表明他们对改变，开放和透明以及共享思想和信息的需求是认真的。为了建立信任，每个人都必须遵守诺言。所有的想法应该被看得见地评审，在商定的时间范围内给出回应，并对参与者表示感谢和奖励。
通过使用围绕组织变革管理的知识体系中久经考验的方法，可以提高成功发展新文化的机会（请参阅 ITIL® 4：指导、计划和改进以及组织变革管理实践指南）。
