4. 创建、交付和支持服务的价值流
本章节提供了有关如何：
记录一个价值流以理解工作流程如何贯穿该组织
了解创建一个新服务的原型价值流
了解支持一个现场服务的原型价值流
本章将帮助从业者理解：
价值流在 服务价值系统(SVS) 中的作用
价值流的分类
如何阐述一个价值流中存在的步骤
如何将常见的数学建模理论应用于简化价值流
当设计一个价值流时需要考虑的内容
实践者必须要理解：价值流是简单易做的，但不一定是简化的工作表现形式。 不同种类的工作遵循着不同的路线，因此也有着很多种不同的价值流它们既可以指代设计或理想的活动模式，也可以表达实际的、可观察的活动模式。相同的资源，如个人、工具、供应商、或流程，可以出现在价值流的不同部分；例如，一个运维专员可以是用户契动，支持调查，为恢复服务部署修复程序这些活动中的一部分。
4.1 ITIL服务价值流
ITIL价值链包括六种原型活动： 参与、计划、改进、设计和移交、契动和交付和支持。一种思考价值流的有用方法是：通过服务中的活动的旅程的可视化特定场景或需求类型的价值链。例如：
不同类型的事件可能需要不同的价值流去描述每种情况下所需的工作，例如：
终端用户的硬件事件
主要事件
网络安全事件。
不同类型的客户需求可能需要不同的价值流，例如：
一个新产品或者增加业务运营效率的服务特性的需求
一个要求团队成员访问产品或服务的请求
一个要求新的基础设施能力以保留产品或服务正常运行的请求。
4.1.1 ITIL 服务价值流的结构
定义: ITIL 服务价值链
适用于服务提供商的运营模式，涵盖了有效管理产品和服务所需的所有关键活动。
ITIL服务价值链由6个原型价值链活动组成。这些一系列活动被称为： ITIL服务价值流，或者更简单地说：价值流。一个价值链可以：
提及一项、部分或所有价值链活动，具体取决于的内容
重复价值链活动，依赖于进行中的工作
价值流包含一个或多个步骤，一个步骤包含一个或多个用以实现特定目标的活动。这些活动可以是串行或并行的方式，并且，它们也可以连接到其他活动或彼此独立。活动本身可以包含一个或多个任务，这些任务也可以是连接的或独立的。
定义: 价值流
组织为消费者创建并提供产品和服务而采取的一系列步骤
通过价值流模型，服务组织可以将工作单元组成流程，这些工作单元可能会根据环境和颗粒度级别而不同。例如，在由消费者自发创建服务请求的价值流中：
在价值流层面，这个工作单元可以被定义作为客户的需求要被满足，这可能改变这个在价值流中的服务组合的活动流向。
在步骤层面，可定义的工作单元作为需求需要被估算，在价值流实施过程中，这可能改变服务设计包中的角色定义的设计
图4.1显示了价值链活动、价值流、价值流中的步骤、步骤中的活动以及活动中的任务之间的关系。
价值流由需求发起的；例如：
由监控工具生成的事件
用户提交的请求。
价值流通过创造或恢复功能性产品或服务的价值而截止。价值流需要使用到以下内容信息：
一个或多个利益相关者（执行步骤或行动的外部组织）的输入，例如：通过用户移动设备发送的服务器名称或GPS 数据；
其他价值流，例如：一个价值流需要使用新员工入职的ID信息或其他信息，这些信息来自雇用（或签约）新员工的价值流。
价值流使用服务提供者的资源，服务消费者生成所需的输出，，并在管理体系、治理系统、外部因素、约束和原则内工作。
价值流将产生用于创造预期结果的输出。此输出可以包括与利益相关者共享的信息和反馈，并有助于执行管理活动或治理活动。在某些情况下，这些输出也可作为组织内部或外部的其他价值流的触发器。
ITIL 4 并不将组织等同于公司实体。组织可以是一个人（例如个体经营者程序员或顾问）、团队（例如开发或支持作为业务单位的团队）、企业，甚至企业协同工作的生态系统.
价值流从根本上与组织有关。因此，每个颗粒度的层次都可能存在价值流，它们可以为单个人、一个团队、一个业务部门等。但是，重要的是要记住该价值流是被所建立的系统的环境定义的，而其目的是为组织、其客户和其他利益相关者创造价值。一个大型企业可以包括几个不同的拥有一定程度的自主权管理的组织，可以将它们中的每一个都视为具有自身价值的 服务价值系统(SVS)价值链和价值流。但是，其自给自足的可能性不大服务价值系统(SVS) 需要在团队级别建立。
应从头到尾描述产品或服务的总体目标和期望；也就是说，从需求到价值，而不是简单地描述每个团队在一组不同或不协调的活动中的使用。因此，价值流将代表不同团队的工作，影响不同的利益相关者，使用不同的流程，工具和人员，有时甚至是不同的供应商。
ITIL 服务价值流需要可视化，并明确指出用户与产品、服务或 IT 服务管理专业人员交互的接触点。ITIL 价值流技术的一个关键优势是不仅能够识别多个利益相关者的参与，但也要看到潜在的故障点，并将价值与需求明确联系起来。
关键信息 价值流和流程之间的主要区别在于它们的关注点以及使用方式。可以将许多输入转化为输出的相互关联的活动视为流程。 价值流的关注点围绕在从需求或机会到客户价值实现的活动流。流程分类法、流程管理工具或技术可以被用于价值流。因此，许多流程并不是价值流。 |
价值流中的每一步都可以重新定义为一个过程，或者一个价值流。后者对于涉及多个企业的大型企业和生态系统来说是典型的。
示例 乘火车旅行的乘客可能会与多个服务提供商互动，这取决于所选择的国家和路线。这些服务提供商中有一些是运送人员的铁路公司。其他服务提供商有车站管理、售票、安全保障，调度和火车导航等。铁路旅行是一个复杂的生态系统，许多组织通过合作和协作来创造无缝和舒适的用户旅程。每个组织都需管理好自己的SVS，这其中包含多个价值流。同时，这些组织为价值流协作做出了贡献，进而实现并支撑了铁路旅行。价值流的某些步骤实际上是由参与组织的价值流实现的。 |
为 IT服务添加新功能的高级价值流可能涉及第三方供应商、内部软件开发团队、站点可靠性工程团队、其他IT团队和用户团队。 外部供应商执行的步骤很可能作为供应商自己的价值流进行管理。在组织内进行的步骤是形式化的，作为这些过程中涉及的行为或活动的流程管理。
将价值流级联到较低级别的价值流或流程允许组织：
专注于更高层次价值流的价值，结合参与方的价值流和流程
迭代改进，依赖价值流中其他组织或团队的反馈
协作并提升跨组织和团队工作流程的可见性
通过了解更广泛的组织或生态系统如何运作和受益以及参与方所做的工作，整体思考和工作。
价值流可以从两个角度中的一个来记录。一方面可以被设计成反映服务提供商的愿望，另一方面记录工作执行情况进行研究。当记录下来后，可以将设计与观察到的行为进行比较。
设计与观察到的行为之间的差异可能会触发改进。这些可能包括：
更新价值流文档以反映实际的工作模式
通过减少转换时间来优化工作流程将需求转化为价值，并自动化可重复的工作。
价值流始终以需求为开始，以为一个或多个利益干系人创建价值或实现价值而结束。因此，一种可取的方式是在记录价值流时，应保持一种由外而内的声音，例如，通过以下方式：
能够反映业务计划的里程碑和时间表
能够使用与观众相关的语言
从客户或用户的角度构建成果和价值。
根据执行工作的背景和环境，价值流重复使用价值链中的活动。价值流可以根据组织的需要而灵活定制。例如：组织可以在工作期间添加某一阶段，类似于瀑布方法，或者在价值链活动之间创建迭代循环。
价值流在一定程度上可以体现工作的颗粒度。例如：使用敏捷软件活动的价值流可以展示出多个工作迭代，从而反映出该方法所具备的探索性质。或者，价值流可以体现更高层次的视角，该视角允许工作表示为一个步骤。无论工作如何表示，在整个价值流中，颗粒度保持统一是至关重要的。
价值流应该使用哪些步骤，这些步骤应该包括什么活动，在决策时应该考虑以下几点：
价值流的详细程度。组织需要决定应显示所有操作的详细信息，还是仅提供工作概述。
个人或团队之间的工作交接会对价值流产生的影响。通常最好将不同团队执行的活动显示为不同的步骤。这有助于了解队列中哪些工作存在延迟。
对价值流产生影响的价值链中的多个活动。
包括多个价值链活动
如果一个步骤同时包含契动和计划两个活动，更合理的方式是将其分为两个单独的步骤。例如：步骤“确定客户需求”可以分为：
与客户一起定义需求（可使用服务台、关系管理等实践的贡献，映射到价值链中的契动活动）
评估客户需求（可使用业务分析、风险管理等实践的贡献，映射到价值链中的计划活动）。
同样，步骤“通过供应商网站实施补丁程序”可以分为：
从网站下载补丁程序（可使用软件开发和管理、供应商管理等实践的内容，映射到价值链中的获取/构建活动）
部署此补丁程序（可使用变更管理、部署管理等实践的贡献，映射到价值链中的设计和转换活动）。
如果多个步骤是由同一组人或同一组资源执行，最好能将它们作为价值链活动中的单独步骤进行描述，这样就能最好地描述组合步骤的输出。这也有助于避免每个步骤之间排队等待对工作的影响。
尽管价值流通常以契动作为活动的开始，但其他活动也可以作为第一步。例如，如果工程师通过监控工具发现的事件（需求），则第一步活动可能是开始调查（交付和支持），这种情况不太可能去直接联系受影响的客户（契动）。
价值流的步骤可以通过映射到价值链的活动中进行描述，其实价值链的活动也是通过基础性活动或任务的映射进行描述。例如：
评估客户需求的步骤可以映射到价值链中的计划活动，但是也可以映射到价值链中契动活动的被称为 “与客户一起完善需求”的活动或任务。
从供应商网站下载补丁程序的步骤可以映射到价值链中的获取/构建活动，但是也可以映射到价值链中的改进活动的被称为“更新解决方法”的活动或任务。
可以根据颗粒度级别，将价值流中的步骤、活动或任务映射到实践中的流程或过程。例如，开发部署代码的步骤可以映射到以下的活动和任务：
执行自动化测试的程序
执行人工测试的流程
鼓励从业人员使用以下方法或尝试其他方法，以确保满足组织需求。
1、通过以下内容定义价值流的用例或场景：
需求（最好是非技术的术语）
产生需求的触发因素
价值流创造的结果
在价值流环境中的价值（因为价值可以是创建或被恢复）。
2、从需求到价值的整个服务价值链中，记录所需的步骤。
3、从步骤2开始映射到服务价值链。
4、如果有必要，将步骤拆分为活动或任务。
5、确定相关实践或相关资源，以有助于每个步骤、活动或任务的成功完成，包括：
运营或管理团队或个人
工具和技术
信息和数据（例如：记录、表格）
任何合作伙伴或供应商，他们可以通过自有资源实现输出或成果。
以上五个步骤应以协作的方式完成：例如，可以组织一系列的会议或研讨。编制文档的首要任务是建立广泛而基础的理解并形成基线，以便有针对性地响应需求、创造价值。
建立基线后，可以通过以下方式进一步尝试或优化价值流：
创建简单的模拟来测试工作流程
消除对输出、结果或收益没有意义的工作
左移工作
延迟可能造成质量偏差、成本偏差或时间偏差的工作
引入反馈机制和升级机制，以确保不断改善价值流的输出质量和收益
从步骤、活动或任务等方面识别自动化改进机会，以加速工作流
识别并管理瓶颈或约束，这可能需要围绕约束重新设计价值流
引入审查触发机制，必要时改进价值流。（审查可以是随机的”例如：可以在消费者反馈时“，也可以是定期进行。）
在描述价值流中的步骤时，需要识别并记录以下内容：
步骤名称 定义步骤是什么。决定是否要使用非技术语言描述该步骤。避免使用首字母缩写词和行话，以便价值流评估人可以轻松地理解其目标是什么；例如：
价值流步骤的短语“注册用户事件”比“使用INC_template记录事件工单”更好。
短语“记录客户需求”比“用客户输入填写TK421表”更好。
输入触发器 触发器可导致步骤开始。
信息 描述步骤所需的信息。应该在执行价值流活动之前，从外部利益干系人或其他组织获得资源。
实践的贡献 有助于组织成功完成实践步骤的工具、技术、个人和其他资源。
活动或任务 根据触发器条件和输出结果要求，明确需要执行哪些活动？哪些活动可以并行？哪些活动需要有先决条件？每个活动或任务需要的执行时间？
约束 该步骤需要遵循哪些原则？这些原则由服务提供者或外部利益相关者来定义。最重要的是，组织应探索可能面临的资源限制。
输出 步骤存在的原因。步骤需要实现输出，并为服务提供者、使用者或其他利益相关者创造价值。
估计或目标交货时间 完成一个步骤应该花费的时长，包括：队列等待所花费的时间。
以下模板可以作为价值流描述的初始参考。第一个模板（表4.1）提供了价值流的摘要，第二个模板（表4.2）提供了描述价值流的步骤结构。鼓励从业者使用他们认为合适的模板。
价值流映射起源于精益制造技术。这是一种从需求机会到价值实现的可视化工作流，其工作流可有计划地持续改进。在精益中，核心思想是最大化客户价值，同时将浪费最小化。简而言之，精益涉及以更少的资源为服务消费者创造更多价值。精益组织了解服务对消费者的价值，并将其关键流程集中在增加价值上。
我们的目标是通过不产生任何浪费的完美价值创造过程为服务消费者提供完美价值。为实现这个目标，精益思想通过将横跨技术、资产和部门的水平价值流，将管理的重点从优化单独的技术、资产和垂直部门转变为对消费者的产品和服务的流程进行优化。
价值流映射用于深入了解组织的工作流程，并在ITIL中发挥重要作用。它可用于识别价值流中的增值活动和非增值活动，同时可以发现优化和自动化的改进机会。价值流映射包括评估（例如：记录工作流程从需求机会到价值实现的真实状态）和计划（例如：规划对工作流程进行改进的变更）。
在许多组织中，关注单个流程会导致仅在较小的控制范围内优化流程中的步骤，例如：针对单个团队或部门，因而忽略了此局部优化对整个价值流的影响。局部优化会对价值流造成深入的瓶颈，并有可能使价值流的整体性能变差，而不是更好。
与传统业务系统相比，消除整个价值流中的浪费，而不是孤立在某些点，可以创建人力、空间、资金和时间所需更少、成本更低、缺陷更少的流程。
价值流图是优化整个价值链（不仅仅是局部优化）的绝佳工具。这种全局的观点与整体思考和工作的指导原则完全吻合。价值流映射通过以下方式帮助组织：
流程可视化不仅在单个流程级别（例如：生产中的装配、焊接等），可以使从机会到价值的整体流程更清晰
使每个价值流中的资源浪费更加明显
提供用于讨论价值流和流程的统一语言
使有关流程的决策变得清晰化，以便可以进行讨论（以防止在较低级别上做出随意的决策）
将精益的概念和技术联系在一起（以防止孤立地使用其中的一两个）
形成实施或改进点计划的基础。（通过帮助组织设计端到端工作流的操作方式，价值流图成为实施的蓝图。）
展示了信息流和物料流之间的联系。
价值流映射最初是在制造背景中开发的，但是，如ITIL中所述，它同样适用于服务的创建和交付。在服务价值体系中涉及服务价值流的任何方面都应包含在价值流图中。
在IT和服务管理中可以找到许多不同的价值流，它们因机会或需求的来源、所需的结果以及相关的价值的差异而有所不同。例如，在服务价值流映射中分别定义了，用于尽快恢复服务的流程活动，按照商定可用性级别交付服务的流程活动，以及处理服务变更的流程活动。
价值流映射的结果可用于多种情况，例如：编写业务案例、定义优先级、优化组织内的服务价值流和实践、查明现有实践中的瓶颈、和获得对影响组织问题的共识。但是，价值流图的最重要的作用是确定需要实现哪些改进点动作才能实现未来期望的结果。
有关更多信息，请参见ITIL®4：指导，计划和改进。
可以为任何工作流程和活动定义以下几个重要的指标。这些在表4.3中概述，并在图4.2中显示。
表格 4.3 工作流程指标
| 术语 | 描述 |
| 节点周期 | 完成离散工作单元，将输入转换为输出所需的时间。例如，花费五分钟填写一个新的事件表格，则周期就是五分钟。 |
| 等待时间 | 工作开始之前，离散工作单元在队列中等待的时间。例如，事故单在开始工作之前平均等待四个小时，则等待时间为四个小时。 |
| 交货时间 | 节点周期和等待时间的总和。交货时间表示完成离散工作单元（从其进入流程队列到流程结束）所需的总时间。 |
| 流程队列 | 等待流程处理的离散工作单元的数量。 |
| 在制品（WIP） | 正在操作但尚未完成的离散工作单元的数量 |
| 吞吐量 | 工作进入或退出系统的速率 |
图 4.2处理时序
这些术语源自利特尔定律，有关更多信息，请参见运营管理或排队理论文献。利特尔定律可以简单地表示为：
进行中的工作= 吞吐量×交货时间 或 进行中的工作= 吞吐量×（周期时间+等待时间）
这种数学表示形式适用于简单的系统。但是，在复杂的环境中，同时发生多个活动、步骤或任务的情况下，应用此模型可能会更加困难。
系统的简单性取决于价值流、活动或任务的粒度。例如，新服务的价值流可能被简单地表示，并且处于高阶层次，如图4.3所示。
图4.3 价值流的简单表示
图4.4表示相同的价值流，它具有更高的准确性，并且在更精细的级别上具有明显更高的复杂性。显然，将前置时间，队列时间和等待时间进行建模更加困难。
图 4.4价值流的复杂表示
无论环境如何复杂，在设计价值流、步骤或行动时，利特尔定律都提出以下注意事项：
在执行各种步骤/操作/任务时，建议尽量减少各类资源间传递工作的次数，尤其是如果这些资源是独立的。传递就会产生队列，队列就会产生等待时间，从而增加了交货时间。减少潜在传递的数量通常是通过提高自动化程度，提高人员技能以增加他们可以完成任务的程度，或重组团队（通常称为分解竖井）来实现。
吞吐量通常不受服务提供者的控制，尤其是在外部事件和触发器的背景中。但是，使用统计建模功能（例如：泊松分布，高斯分布和帕累托分布）可以帮助评估活动模式。例如，超场无法预测在工作日的每个小时内购物者的确切人数，但是它可以使用统计模型来创建估计值。
在简单的系统中，等待时间可以表示为节点周期的函数。一个新的工作单元是周期时间乘以系统中已有的工作单位。例如，如果完成一个工作单元需要10分钟，当前正在执行一个单元，而正在等待三个单元，则：
队列中进入系统的下一个工作单位将花费10分钟/单位×（1 + 3）单位= 40分钟
下一个工作单元的交货时间将是40分钟等待时间+ 10分钟节点周期= 50分钟
根据粒度级别和工作性质，节点周期可以假定认为是固定的和可预测的。
为了创建更可预测的节点周期，可能有必要限制在制品数量。该技术是看板方法的一部分，在可预测吞吐量（工作量）的环境中效果很好。例如，一个团队可能一次将其在制品限制为三个请求，因此，如果在制品超过此限制，则延迟处理任何其他请求。
